Ile naprawdę kosztuje przestój po cyberataku? Gotowy szablon do kalkulacji strat w Twojej firmie

W sali posiedzeń zarządu każdej firmy produkcyjnej panuje kult liczb. Decyzje inwestycyjne, plany strategiczne i oceny efektywności – wszystko opiera się na twardych, finansowych danych. Jednak w dyskusjach o cyberbezpieczeństwie, ta matematyczna precyzja często znika, zastąpiona przez mgliste pojęcia „ryzyka” i „potencjalnych zagrożeń”. To sprawia, że inwestycje w ochronę są trudne do uzasadnienia i często przegrywają z bardziej „namacalnymi” potrzebami.

Tymczasem, konsekwencje udanego cyberataku, zwłaszcza w środowisku technologii operacyjnej (OT), są jak najbardziej mierzalne. Każda godzina, w której Twoja fabryka nie produkuje, ma swoją konkretną, bolesną cenę. Zrozumienie i umiejętność policzenia tej ceny jest jedną z najważniejszych kompetencji nowoczesnego menedżera. To właśnie ta kalkulacja zmienia całą rozmowę o bezpieczeństwie – z abstrakcyjnej dyskusji o hakerach, w twardą, biznesową rozmowę o pieniądzach.

Celem tego artykułu jest dostarczenie Państwu praktycznego przewodnika i modelu myślowego, który pozwoli na przeprowadzenie realistycznej kalkulacji całkowitego kosztu przestoju. Pokażemy, jakie składowe należy wziąć pod uwagę, gdzie szukać niezbędnych danych i jak przedstawić wyniki w sposób, który przemówi do wyobraźni każdego dyrektora finansowego. To ćwiczenie, które może otworzyć oczy i na zawsze zmienić sposób, w jaki Twoja firma postrzega inwestycje w cyberodporność.

Dlaczego koszt okupu to zaledwie wierzchołek góry lodowej w stratach po cyberataku?

Gdy atak ransomware paraliżuje fabrykę, media i zarządy często skupiają się na jednej liczbie: wysokości okupu. Jest to zrozumiałe – to kwota wyrazista i działająca na wyobraźnię. Jednak w rzeczywistości, nawet jeśli firma zdecyduje się zapłacić (co jest strategią wysoce ryzykowną), jest to zaledwie ułamek całkowitych strat, jakie poniesie.

Prawdziwa „góra lodowa” kosztów kryje się pod powierzchnią. Największą i najbardziej bolesną pozycją są straty wynikające z przerwy w działalności (business interruption). To utracone przychody ze sprzedaży produktów, których nie udało się w tym czasie wyprodukować. Do tego dochodzą koszty operacyjne, które firma ponosi mimo braku produkcji – pensje pracowników, raty leasingowe za bezczynne maszyny, opłaty za media.

Kolejna warstwa to koszty odtworzenia – wynagrodzenie dla zewnętrznych ekspertów od reagowania na incydenty, nadgodziny dla wewnętrznego zespołu IT/OT, a czasem koszt zakupu nowego sprzętu, jeśli stary został nieodwracalnie uszkodzony. Na samym końcu są koszty długoterminowe, takie jak kary umowne za opóźnienia w dostawach, utrata klientów czy wzrost składek ubezpieczeniowych. Dopiero zsumowanie tych wszystkich elementów pokazuje realną skalę finansowej katastrofy.

Jakie są bezpośrednie i ukryte składowe kosztu jednej godziny przestoju na produkcji?

Aby uprościć myślenie o stratach, warto zacząć od obliczenia kluczowego wskaźnika: kosztu jednej godziny przestoju. Można go podzielić na dwie główne kategorie. Pierwsza to koszty bezpośrednie, czyli te, które najłatwiej policzyć. Należy tu zaliczyć przede wszystkim utraconą marżę – czyli przychód, który firma normalnie generuje w ciągu godziny, pomniejszony o koszty zmienne, których nie ponosi podczas przestoju (np. koszt surowców).

Do kosztów bezpośrednich należy również doliczyć koszty pracy. Jeśli pracownicy produkcyjni nie mogą pracować, ale wciąż otrzymują wynagrodzenie, jest to bezpośrednia strata dla firmy. Należy zsumować godzinowe stawki wszystkich pracowników, których dotyczy przestój, i dodać je do kalkulacji.

Druga kategoria to koszty ukryte lub pośrednie, które są trudniejsze do skwantyfikowania, ale równie realne. Może to być na przykład koszt zepsutych surowców w procesie, który został nagle przerwany, koszt energii zużywanej przez maszyny w trybie jałowym, czy szacunkowy koszt przyspieszonej amortyzacji sprzętu w wyniku niekontrolowanego zatrzymania i restartu.

Jak krok po kroku, w 5 etapach, obliczyć całkowity koszt incydentu w Twojej fabryce?

Obliczenie całkowitego kosztu incydentu to proces, który można uporządkować w pięć logicznych etapów. Taka metodyka pozwala na zebranie wszystkich niezbędnych danych i uniknięcie pominięcia kluczowych składników.

1. Oblicz koszt godziny przestoju: Zgodnie z powyższymi wskazówkami, oblicz sumę utraconej marży i kosztów pracy dla jednej godziny braku produkcji. To będzie Twoja bazowa stawka.
2. Oszacuj całkowity czas przestoju (w godzinach): To kluczowa i najtrudniejsza zmienna. Czas ten obejmuje nie tylko okres od ataku do usunięcia zagrożenia, ale również czas potrzebny na odtworzenie systemów, ponowną kalibrację maszyn i wznowienie pełnej wydajności.
3. Oblicz całkowity koszt przerwy w działalności: Pomnóż koszt jednej godziny przestoju (krok 1) przez całkowity czas przestoju (krok 2). To da Ci główną, największą składową całkowitej straty.
4. Dodaj wszystkie koszty bezpośrednie związane z reakcją: Zsumuj wszystkie dodatkowe wydatki, które firma musiała ponieść, takie jak koszt zewnętrznych ekspertów, nadgodziny pracowników, zakup nowego sprzętu czy ewentualnie zapłacony okup.
5. Oszacuj i dodaj koszty długoterminowe: Na podstawie analizy umów i relacji z klientami, oszacuj potencjalne kary umowne, utracone przyszłe kontrakty i inne straty wizerunkowe. Suma kroków 3, 4 i 5 da Ci najbardziej realistyczny obraz całkowitego kosztu incydentu.

Jakie dane finansowe i produkcyjne musisz zebrać, aby Twoja kalkulacja była wiarygodna?

Aby Twoja kalkulacja była czymś więcej niż tylko zgadywaniem, musisz oprzeć ją na twardych danych, które z pewnością posiadasz w swoich systemach. Kluczowe będzie zaangażowanie w ten proces nie tylko działu IT, ale przede wszystkim działu kontrolingu finansowego i działu planowania produkcji.

Z działu finansowego będziesz potrzebować danych o średnich przychodach ze sprzedaży, marżowości produktów, kosztach stałych i zmiennych oraz stawkach godzinowych pracowników. Z działu produkcji potrzebne będą dane operacyjne: średnia wydajność linii produkcyjnej (sztuk na godzinę), harmonogramy produkcji, dane o zależnościach między poszczególnymi procesami.

Warto również sięgnąć do działu sprzedaży i prawnego, aby uzyskać informacje o kluczowych kontraktach i potencjalnych karach za opóźnienia w dostawach. Im więcej realnych, wewnętrznych danych zbierzesz, tym bardziej precyzyjna i wiarygodna będzie Twoja finalna kalkulacja, a jej wyniki trudniejsze do podważenia przez zarząd.

Ile średnio trwa przestój po ataku na fabrykę w Polsce i od czego zależy ten czas?

Czas przestoju (downtime) jest najbardziej krytyczną zmienną w całej kalkulacji. Niestety, nie ma tu jednej, prostej odpowiedzi. Globalne raporty wskazują, że średni czas przestoju po ataku ransomware wynosi od 16 do 24 dni. Jest to okres potrzebny na pełne odtworzenie działalności.

Czas ten zależy od wielu czynników, ale najważniejszym z nich jest dojrzałość i przygotowanie organizacji. Firma, która nie posiada planu reagowania na incydenty, a jej kopie zapasowe okażą się uszkodzone lub również zaszyfrowane, może mierzyć się z przestojem trwającym wiele tygodni, a nawet miesięcy.

Z kolei organizacja, która posiada przećwiczony plan IRP/DRP, odizolowane i przetestowane backupy oraz wsparcie zewnętrznego zespołu ekspertów, może być w stanie wznowić krytyczną produkcję w ciągu 24-72 godzin. Różnica w czasie przestoju jest więc gigantyczna, a co za tym idzie, różnica w stratach finansowych jest astronomiczna. Inwestycja w przygotowanie jest de facto inwestycją w skrócenie przyszłego przestoju.

Jak oszacować ryzyko i koszty związane z utratą kluczowych kontraktów i zaufania klientów?

To najtrudniejsza do policzenia, ale często najbardziej dotkliwa kategoria strat. Utrata reputacji i zaufania jest szkodą długofalową. Jak ją oszacować? Można zastosować kilka metod.

Po pierwsze, należy przeanalizować umowy z kluczowymi klientami. Wiele z nich zawiera precyzyjne zapisy dotyczące kar umownych za każdy dzień opóźnienia w dostawie. Jest to twarda, policzalna strata, którą należy uwzględnić w kalkulacji.

Po drugie, należy, we współpracy z działem sprzedaży, przeprowadzić analizę ryzyka utraty klientów. Jakie jest prawdopodobieństwo, że nasz największy klient, po dwutygodniowej przerwie w dostawach, zdecyduje się przenieść swoje zamówienia do bardziej stabilnego konkurenta? Jaka jest wartość tego kontraktu w skali roku? To pozwala na oszacowanie potencjalnych, przyszłych strat.

Jakie koszty personelu, od nadgodzin po specjalistów zewnętrznych, należy uwzględnić w kalkulacji?

Incydent cyberbezpieczeństwa generuje ogromne, nieplanowane koszty personalne. Wewnętrzny zespół IT i OT, zamiast zajmować się swoimi codziennymi obowiązkami, przez wiele dni i nocy pracuje w trybie kryzysowym. Należy skrupulatnie policzyć koszt wszystkich nadgodzin wypłaconych tym pracownikom.

Bardzo często, wewnętrzny zespół nie posiada wszystkich niezbędnych kompetencji do poradzenia sobie ze złożonym atakiem. Konieczne staje się wynajęcie zewnętrznych ekspertów od reagowania na incydenty (Incident Response) i informatyki śledczej. Koszt pracy takich specjalistów jest bardzo wysoki i liczony w setkach złotych za godzinę. W przypadku poważnego incydentu, rachunek za usługi zewnętrzne może z łatwością sięgnąć kilkuset tysięcy złotych.

Do kalkulacji należy również wliczyć koszty prawne (obsługa prawna związana z naruszeniem RODO czy wymogami NIS2) oraz koszty komunikacji kryzysowej (wsparcie zewnętrznej agencji PR).

Kalkulator strat po cyberataku: uproszczony model

W jaki sposób polisa ubezpieczeniowa „Cyber” może wpłynąć na ostateczny bilans strat?

Dobrze skonstruowana polisa ubezpieczeniowa od ryzyka cybernetycznego może być potężnym narzędziem do transferu części ryzyka finansowego. Może ona pokryć znaczną część kosztów opisanych powyżej, w tym koszty ekspertów zewnętrznych, a nawet straty wynikające z przerwy w działalności.

Należy jednak pamiętać o kilku kluczowych kwestiach. Po pierwsze, każda polisa ma swoją sumę ubezpieczenia, która jest górnym limitem odpowiedzialności ubezpieczyciela. Po drugie, niemal każda polisa zawiera wkład własny (franszyzę), czyli kwotę, którą firma musi pokryć z własnej kieszeni, zanim ubezpieczenie zacznie działać.

Po trzecie, i najważniejsze, wypłata odszkodowania jest zawsze uzależniona od spełnienia przez firmę określonych w umowie wymogów bezpieczeństwa. Jeśli okaże się, że firma rażąco zaniedbała podstawowe standardy (np. nie posiadała kopii zapasowych), ubezpieczyciel może odmówić wypłaty odszkodowania. Ubezpieczenie nie jest substytutem dla realnych zabezpieczeń.

Czym są wskaźniki RTO i RPO i jak wpływają one na potencjalne straty finansowe?

Cel Czasu Odtworzenia (Recovery Time Objective – RTO) i Cel Punktu Odtworzenia (Recovery Point Objective – RPO) to dwa kluczowe wskaźniki, które definiują dojrzałość strategii backupu i odtwarzania awaryjnego.

RTO określa, jak szybko jesteśmy w stanie przywrócić dany system do działania po awarii. Im niższe RTO (np. 1 godzina), tym mniejszy będzie całkowity czas przestoju, a co za tym idzie, mniejsze straty finansowe. Osiągnięcie niskiego RTO wymaga jednak droższych, bardziej zaawansowanych technologii backupu i odtwarzania.

RPO określa, jak często wykonujemy kopie zapasowe i, w konsekwencji, ile maksymalnie danych możemy stracić. Jeśli RPO wynosi 24 godziny, oznacza to, że w razie awarii stracimy pracę z całego ostatniego dnia. Jeśli RPO wynosi 15 minut, strata jest minimalna. Zdefiniowanie i osiągnięcie odpowiednich wartości RTO i RPO dla kluczowych systemów jest fundamentalnym elementem minimalizacji potencjalnych strat.

Jak przedstawić wyniki kalkulacji zarządowi, aby uzasadnić inwestycje w cyberbezpieczeństwo?

Wyniki przeprowadzonej kalkulacji należy przedstawić zarządowi w formie klarownego i zwięzłego raportu lub prezentacji. Zamiast skupiać się na technicznych szczegółach, należy mówić językiem biznesu.

Prezentacja powinna zaczynać się od przedstawienia realistycznego scenariusza ataku (np. ransomware na system SCADA). Następnie, należy przedstawić wynik kalkulacji, czyli konkretną, szacunkową kwotę całkowitej straty, jaką firma poniesie w takim scenariuszu.

Na końcu, należy przedstawić proponowany plan inwestycyjny w cyberbezpieczeństwo jako rozwiązanie tego problemu. Należy pokazać, że inwestycja w wysokości X (np. 500 tys. zł) pozwala na zredukowanie lub uniknięcie potencjalnej straty w wysokości Y (np. 5 mln zł). Taka argumentacja jest niezwykle silna i pokazuje, że bezpieczeństwo to nie koszt, ale jedna z najbardziej opłacalnych inwestycji.

Jak pokazać zwrot z inwestycji (ROI) w bezpieczeństwo, czyli ile realnie oszczędzasz, zapobiegając przestojom?

Obliczenie klasycznego wskaźnika ROI dla bezpieczeństwa jest trudne, ale można zastosować uproszczony model oparty na zwrocie z inwestycji w bezpieczeństwo (Return on Security Investment – ROSI). Formuła ta opiera się na koncepcji rocznej oczekiwanej straty (Annual Loss Expectancy – ALE).

Najpierw szacujemy ALE przed inwestycją (np. 10% szans na atak ze stratą 5 mln zł rocznie = 500 tys. zł ALE). Następnie, szacujemy, o ile nasza inwestycja zredukuje to ryzyko (np. o 80%). Obliczamy ROSI, porównując „zaoszczędzone” pieniądze (80% z 500 tys. zł = 400 tys. zł) z kosztem samej inwestycji.

Nawet jeśli te liczby są tylko szacunkami, samo przedstawienie problemu w takich kategoriach finansowych jest niezwykle cenne. Pokazuje ono, że myślisz o bezpieczeństwie w sposób strategiczny i biznesowy.

Czy istnieją gotowe szablony, które ułatwią Ci przeprowadzenie tej kalkulacji?

Tak. W internecie można znaleźć wiele darmowych i płatnych szablonów oraz kalkulatorów kosztów przestoju. Wiele firm ubezpieczeniowych i doradczych udostępnia takie narzędzia, aby pomóc swoim klientom w ocenie ryzyka.

Warto jednak pamiętać, że każdy taki szablon jest tylko punktem wyjścia i musi zostać starannie dostosowany do specyfiki Twojej firmy i branży. Najważniejsze jest nie samo wypełnienie pól w arkuszu, ale proces myślowy i dyskusja wewnątrz organizacji, która prowadzi do zebrania realnych danych i zrozumienia wzajemnych zależności.

Jako część naszych usług doradczych, często tworzymy dla naszych klientów dedykowane, „szyte na miarę” modele kalkulacji, które są w 100% dopasowane do ich unikalnej sytuacji operacyjnej i finansowej.

Dlaczego precyzyjna wycena ryzyka jest kluczowa w kontekście odpowiedzialności zarządu w NIS2?

Dyrektywa NIS2 wymaga od zarządu wdrożenia środków bezpieczeństwa, które są „proporcjonalne” do zidentyfikowanego ryzyka. Aby móc udowodnić tę proporcjonalność, musisz najpierw to ryzyko precyzyjnie zmierzyć – również w kategoriach finansowych.

Posiadanie udokumentowanej, opartej na danych kalkulacji potencjalnych strat jest najsilniejszym dowodem na to, że zarząd podejmował świadome i odpowiedzialne decyzje. Pokazuje ona, że decyzja o przeznaczeniu określonego budżetu na bezpieczeństwo nie była przypadkowa, ale wynikała z rzetelnej analizy i chęci ochrony firmy przed stratami o określonej, oszacowanej wartości.

W przypadku incydentu i późniejszej kontroli, taka dokumentacja jest bezcennym materiałem dowodowym, który chroni zarząd przed zarzutem zaniedbania i braku należytej staranności, co ma kluczowe znaczenie w kontekście ich osobistej odpowiedzialności.

Jak nFlo pomaga w przeprowadzeniu Analizy Wpływu na Biznes (BIA) i stworzeniu realistycznego modelu finansowego ryzyka?

W nFlo rozumiemy, że przełożenie ryzyka technicznego na język finansów jest jednym z największych wyzwań dla większości organizacji. Dlatego właśnie kluczowym elementem naszej oferty doradczej jest wsparcie w przeprowadzeniu Analizy Wpływu na Biznes (BIA) i budowie dedykowanego modelu oceny ryzyka. Działamy jako facylitator i tłumacz między światem technologii, operacji i finansów w Twojej firmie. Prowadzimy warsztaty, podczas których pomagamy Twoim zespołom wspólnie zidentyfikować kluczowe procesy, oszacować potencjalne straty i zdefiniować kluczowe wskaźniki, takie jak RTO i RPO. Naszym celem jest nie tylko dostarczenie Ci gotowego „kalkulatora strat”, ale przede wszystkim pomoc w zbudowaniu w Twojej organizacji wewnętrznej kompetencji do myślenia o cyberbezpieczeństwie w kategoriach biznesowych. Wyposażamy Cię w narzędzia i argumenty, które pozwolą Ci prowadzić skuteczną i opartą na danych rozmowę z zarządem na temat niezbędnych inwestycji w cyfrową odporność.